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我的一年产品之路:前2个月、中间5个月、后5个月

航巨科技 行业新闻 2018-01-05
摘要: 2017年已经结束了,意味着自己进入产品坑刚好满一年,下面就简单说说我这一年的产品之路。 一、前2个月 做人: 贴标签 ,即给自己贴标签。经过之前的一年工作,已经清楚地认识到自己的优缺点,所以初入新公司的新岗位,首要的是要给自己打上标签,比如我自己优势是踏实认真,但是不太有创新想法等。所以在前两个月就强化自己踏实认真的标签,优点是能让其他同事快速地认知熟知自己,缺点是改标签的过程比较痛苦。 识人 ,即识别并认识干...

2017年已经结束了,意味着自己进入产品坑刚好满一年,下面就简单说说我这一年的产品之路。

一、前2个月

做人:

  • 贴标签,即给自己贴标签。经过之前的一年工作,已经清楚地认识到自己的优缺点,所以初入新公司的新岗位,首要的是要给自己打上标签,比如我自己优势是踏实认真,但是不太有创新想法等。所以在前两个月就强化自己踏实认真的标签,优点是能让其他同事快速地认知熟知自己,缺点是改标签的过程比较痛苦。
  • 识人,即识别并认识干系人,基本包括开发、QA、UI、运营等等。为什么在第一步做干系人识别呢?如果把入职当成一个项目进行管理,那么在入职前两个月(启动过程)中识别干系人则是一个重要的环节。主要是了解相关干系人的工作职责、擅长点、喜好等等。一方面能快速容易团队,另外一方面在后期实际项目过程中,可以很好的对干系人进行规划和管理,减少相关风险。

做事:

(1)岗位理解

由于是转行到产品的,所以需要了解两件事,一是产品经理需要做哪些事;二是优秀的产品经理有什么要求和标准。只有了解清楚之后,才好进行落地实践。

产品经理主要职责:

1.市场及用户研究:市场分析、竞品分析、用户研究。

2.产品规划及设计:需求管理、产品规划、产品设计、版本管理。

3.开发及项目管理:需求确认、项目跟踪管理、产品自己测试。

4.产品运营及推广:协调沟通、数据分析、文档整理、迭代计划等。

优秀产品经理和糟糕产品经理对比:(全局观与规划性)—摘自出处不明,侵删。

1. 优秀的PM脑海里总是有一张产品架构图,他们总是知道未来会是什么样;糟糕的PM没有“脑海”,只有眼前的目标、Backlog、KPI;

2. 优秀的PM给自己出题,并自己逐一填空解答;糟糕的PM只会答题;

3. 优秀的PM会告诉各个需求方他们的需求在Roadmap的哪一段;糟糕的PM每天被排优先级折腾;

4. 优秀的PM眼睛里闪着光;糟糕的PM睡不醒。

(2)业务熟悉

由于前一份工作是房地产行业的,现在转行到非房地产行业,业务了解基本为0。我是从如下三个方面着手了解现有公司的业务。

  1. 梳理流程,自己用demo账号完成整个业务流程,将前后台业务流程串联起来,并整理出自己理解的业务流程图,以及在过程中遇到疑问点先记录下来。
  2. 看文档,产品相关PRD文档、RP原型、测试用例等,带着之前疑问和自己整理的流程进行对比查看,查漏补缺。
  3. 问同事,问问题还真是个技术活,两个要点,一是能清晰的描述问题、二是自己对于这个问题的想法表明自己思考过。问同事的目的一方是将自己仍存在疑问点进行解惑,另外也是深入了解同事的一个过程,对于同事擅长点进行了解,便于后期沟通。

二、中间5个月

工作方法建立

工作方法的话主要依据个人实际情况和所处公司环境而定,由于自己刚入职的公司产品流程和方法基本为0,所以比较迫切的需要自己整理一套适合于自己的工作方法。如下是我整理的3点相对比较重要的方法,仅供参考。

  • 待办事项,也可以为记事本。主要功能是记录当日未完成任务和当日已完成任务(也可进行任务分类,按照紧急-重要四象限原则进行细致的分类)。目的一方面是充当事件备忘录,另外一方面可作为次日工作计划。
  • 建立需求池,将各方需求的来源进行记录,主要是记录关键性的相关信息,如需求来源、添加时间、优先级、状态等,具体可参考《需求池管理:有进有出、宽进严出》。目的主要是充当需求容器,需求缓冲地带以及可作为后期版本规划的参考条件。
  • 需求分析,前期收集到N多的需求,这些需求什么情况下会遇到?能不能解决用户实际问题?该不该做?什么时间做?等等。如果没有一套属于自己的需求分析方法,那么你不再是一名产品经理,而是需求的传话筒,将需求从A传达到开发口中。传话筒做多了,既没有工作成绩,又没有个人成就感。关于需求分析细节可参考《需求分析:它从哪里来,到哪里去?》。额外补充一点,和业务部门对接需求,要做到敢于说不,一味地顺从对自己没有任何益处。

强化个人能力

产品经理应该具备哪些能力,这里我就不一一赘述了。就简单说说自己通过这2种方式去强化自身能力的。

  • 训练:不仅仅局限于本职工作,工作之余可以多锻炼锻炼自己思考问题的方式和多了解新事物。锻炼自己思考问题的方式的话,可以在天天问等平台多去回答问题。问题看似简单易懂,但是实际把自己想法写出来,和同行一起对这个问题进行深入的交流,这样你的收获最大。另外天天问上也常用关于行业动向、新事物相关的问题,同样值得去思考回答。(这波广告不收费)。
  • 总结:我所负责是一款相对比较成熟的产品,每次产品的迭代主要局限于比较小的功能,没法经历一个从0到1完整的产品。相信不少人也和我有类似的经历,久而久之会觉得自身价值不高,能力得不到展示等消极情况。虽然所负责的项目较小,但是还是有值得总结的地方。就拿产品设计来说,可横向对比竞品或有此功能的其他APP,分析各自的优劣势和适用的场景。纵向对比它原有的模样,熟知背后的故事。

业务理解

刚入职的前2个月,已经了解和熟悉相关的业务。为何我现在还要再次进行业务理解呢?因为随着时间推移,自己所负责的项目不仅仅局限于某个平台的小功能。会存在涉及到跨平台、跨业务线的需求,这时候仅靠当初了解的“皮毛”业务不足以支撑。那么会涉及到如下两个方面:

  • 通盘思考问题,比如APP上的某个功能的上线,不仅仅要思考用户在APP上如何操作使用,还要考虑后台系统如何处理,客服系统如何处理等等情况。要学会通盘思考问题,而不是守着自己的一亩三分地。
  • 跨组交流,职能型的组织架构跨组交流简直费劲,主要存在两个问题,一是不听,二是听不懂。不听主要是我不是他的项目经理,听不懂是他不知道APP上的功能是究竟个啥内容,我也不知道他负责的是啥?对于第一条,目前能做的就是问题前置和提高需求优先级,大家有好的方法可以多交流。对于第二条,你没办法要求别人去学习你的产品,但是你可以通过讲故事的方式来描述问题。另外就是自己多学习理解跨平台的业务,而不是仅仅做一个知道某个APP业务的产品经理。

三、后5个月

推动方案落地

随着越来越了解业务和产品的实际情况,待优化的点也越来越多,历史遗留的难点凸显出来,但是又迟迟得不到解决。这时候如何去推动方案落地呢?

  • 投其所好,方案的呈现如果能投关键决策人所好,那方案被采纳的几率会大大的提高。我们公司领导(关键决策人)分两种,一类是喜欢和竞品比较;另外一类喜欢看数据。一旦摸清楚关键决策人喜好,在方案中可以突出关键决策人喜好的点,以此来打动他同意实施方案。
  • 放大问题,公司高层是没法直接了解到用户真实的感受,对于利用户但增加公司成本的方案,一般很难被通过,而这时候如果把用户真实的反馈呈现给领导及高层,用户直接不满的情绪远比我们方案更加直接有力。

运营思路

面对一款成熟的产品,日活、转化率、订单量等数据如死灰一般的沉寂,没有一丝丝波动,同样也是一个可怕的事。不禁思考,为啥就没有用户?为啥户不活跃?为啥没有订单量?即使成熟产品的主流程可优化的空间不多了,但是可以考虑一些其他的运营手段来促活,而不是将自己的工作局限在产品范围,应该多思考哪些运营方式可以促活、提高转化。关于运营相关的简单想法,可参考《从AARRR模型,看平台型租车产品的“第二春”》。

以上是基于自己转行做产品这一年的一些想法和思考,可能存在一定的局限性,仅供参考,欢迎大家多交流学习!

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